Vendita Diretta: Quanto costa realmente generare Fatturato?

Oltre 8,25 milioni di euro di fatturato diretto complessivo.

Di questi, più di 5 milioni di euro risultano monitorati e attribuiti alle campagne pubblicitarie, mentre circa 3,25 milioni di euro rappresentano il fatturato diretto derivato, cioè la differenza tra il fatturato diretto totale e quello attribuito alle Ads.

L’incidenza media degli investimenti pubblicitari sul fatturato monitorato è stata del 2,28%.

Sono numeri importanti, ma non credo sia sufficiente limitarsi a mostrarli.

Per un direttore o per il proprietario di una struttura, la domanda non dovrebbe essere soltanto: quanto fatturato abbiamo prodotto?

Bisognerebbe domandarsi anche:

Quanto ci è costato produrlo?
Quale parte possiamo attribuire realmente alle campagne?
Quanto sono attendibili i dati che stiamo osservando?

Sono domande meno immediate, ma necessarie per valutare correttamente una strategia di vendita diretta.

La vendita diretta ha comunque un costo

Una prenotazione ricevuta dal sito ufficiale non è automaticamente una prenotazione gratuita.

Per acquisirla servono investimenti pubblicitari, tecnologia, un booking engine, strumenti di misurazione, contenuti, attività commerciali, competenze e organizzazione interna.

La differenza rispetto all’intermediazione, quindi, non consiste nell’assenza di un costo.

Consiste nella possibilità di conoscerlo, controllarlo e, quando il sistema funziona correttamente, ridurlo nel tempo.

Nel caso preso in esame, l’incidenza media degli investimenti pubblicitari sul fatturato attribuito alle campagne è stata del 2,28%.

In termini semplici, per ogni 100 euro di fatturato monitorato attraverso le Ads sono stati investiti mediamente 2,28 euro in pubblicità.

Se utilizziamo come riferimento una commissione di intermediazione del 18%, la differenza potenziale è pari a 15,72 punti percentuali.

Su 100.000 euro di fatturato, una commissione del 18% avrebbe un costo di 18.000 euro. Con un’incidenza pubblicitaria del 2,28%, l’investimento sarebbe invece di 2.280 euro.

Questo confronto non deve però essere interpretato in modo superficiale.

I 15,72 punti percentuali non rappresentano automaticamente un risparmio netto. La vendita diretta comprende anche altri costi: booking engine, sistemi tecnologici, consulenza, produzione dei contenuti, commissioni sui pagamenti e attività del personale.

Il dato evidenzia comunque uno spazio economico significativo sul quale una struttura può lavorare per migliorare la propria marginalità e ridurre la dipendenza dai canali intermediati.

Fatturato Ads e fatturato derivato: una distinzione necessaria

Il fatturato diretto complessivo analizzato è pari a 8.254.407,99 euro.

Di questo totale:

• 5.002.905,34 euro risultano monitorati e attribuiti alle campagne pubblicitarie;
• 3.251.502,65 euro rappresentano il fatturato diretto derivato.

Il fatturato derivato non è un valore che possiamo attribuire automaticamente alla pubblicità.

È la parte del fatturato diretto totale che rimane dopo aver sottratto il fatturato riconosciuto alle Ads dai sistemi di misurazione adottati.

Può comprendere prenotazioni provenienti da clienti abituali, passaparola, traffico organico, accessi diretti al sito, telefonate, email, WhatsApp e altri percorsi non attribuiti alle campagne.

Una parte di questo fatturato potrebbe essere stata influenzata indirettamente dalla pubblicità. Un utente, per esempio, potrebbe aver visto un annuncio, ricordato il nome della struttura e averla cercata direttamente dopo diversi giorni.

Tuttavia, in assenza di un collegamento verificabile, non sarebbe corretto riconoscere automaticamente quel fatturato alle Ads.

È importante distinguere ciò che possiamo misurare da ciò che possiamo soltanto ipotizzare.

Questa cautela non indebolisce il risultato. Al contrario, lo rende più credibile e più utile per chi deve prendere decisioni.

Il costo della pubblicità cambia nel corso dell’anno

L’incidenza media del 2,28% non è rimasta costante durante tutta la stagione.

Nei primi mesi osservati il rapporto tra investimento pubblicitario e fatturato attribuito è stato del 6,8% a ottobre, del 6,1% a novembre e del 4,9% a dicembre.

È poi sceso al 2,7% a gennaio, all’1,5% a febbraio e all’1,2% a marzo. Nella parte finale della stagione è tornato a crescere, raggiungendo il 5,5% ad agosto.

Queste differenze non significano necessariamente che alcune campagne abbiano funzionato bene e altre male.

Nei primi mesi il marketing sta spesso costruendo una domanda che maturerà successivamente. L’ospite scopre la struttura, visita il sito, confronta le alternative e può prenotare soltanto dopo diverse settimane.

Nei mesi finali, invece, la disponibilità residua può essere frammentata. Alcune camere non sono più disponibili per l’intero periodo richiesto e diventa più difficile trasformare la domanda in prenotazioni.

Per questo motivo, il valore medio stagionale deve essere sempre accompagnato da una lettura mensile.

Una media positiva può nascondere periodi meno efficienti, mercati saturi, campagne non più coerenti con la disponibilità o investimenti mantenuti attivi su prodotti ormai difficili da vendere (rileggi!).

Chi può monitorare questi dati?

Non tutte le strutture possono raggiungere lo stesso livello di misurazione.

Per ottenere un’analisi sufficientemente attendibile occorrono:

• un booking engine collegato correttamente agli strumenti di analisi;
• un tracciamento capace di registrare la prenotazione e il relativo valore economico;
• Google Analytics 4 e Google Tag Manager configurati correttamente;
• Google Ads e Meta integrati con il sistema di misurazione e analisi;
• un PMS dal quale estrarre prenotazioni, fatturato, date di soggiorno e canale di acquisizione;
• codici identificativi che permettano di collegare una richiesta di preventivo alla prenotazione successiva;
• un sistema per registrare anche le vendite concluse per telefono, email o WhatsApp;
• una distinzione coerente tra prenotazioni dirette, OTA, tour operator e altri canali;
• dati storici organizzati e confrontabili;
• procedure interne condivise con il personale.

La tecnologia è indispensabile, ma da sola non risolve il problema.

Se una prenotazione telefonica viene inserita nel gestionale senza indicarne la provenienza, quell’informazione viene persa.

Se il booking engine trasmette il numero delle prenotazioni ma non il valore economico, possiamo conoscere il volume delle conversioni, ma non il fatturato prodotto.

Se PMS, booking engine e piattaforme pubblicitarie utilizzano criteri differenti, i risultati non saranno immediatamente confrontabili.

Chi non può monitorarli con sufficiente precisione?

La misurazione diventa fragile quando una struttura:

• considera come conversione soltanto l’apertura della pagina di conferma;
• non trasmette a GA4 il valore reale delle prenotazioni;
• non distingue le prenotazioni online da quelle inserite manualmente;
• riceve richieste telefoniche o su WhatsApp senza registrarne l’origine;
• utilizza valori differenti tra PMS, booking engine e piattaforme pubblicitarie;
• non considera cancellazioni, modifiche e no-show;
• include nel fatturato importi non omogenei, come tasse o servizi accessori;
• non possiede uno storico degli investimenti suddiviso per mese e canale;
• si affida esclusivamente ai risultati dichiarati da Google Ads o Meta;
• non controlla periodicamente che i tracciamenti continuino a funzionare.

In questi casi è comunque possibile individuare delle tendenze, ma bisogna essere prudenti nel presentare i risultati come dati certi.

L’attribuzione perfetta non esiste

Anche con una configurazione accurata, una parte del percorso dell’ospite rimarrà inevitabilmente invisibile.

L’utente può rifiutare i cookie, cambiare dispositivo, navigare in modalità privata o vedere un annuncio senza cliccarlo.

Può scoprire la struttura su Meta, cercarla successivamente su Google, leggere le recensioni su Booking.com e infine telefonare.

Può iniziare la ricerca dal proprio smartphone e concludere la prenotazione dal computer di un familiare.

Nessuno strumento è in grado di ricostruire sempre e con assoluta certezza tutti questi passaggi. L’obiettivo, quindi, non dovrebbe essere quello di ottenere una precisione teoricamente perfetta ma dovrebbe essere quello di costruire un sistema sufficientemente affidabile da permettere alla direzione di prendere decisioni migliori.

Le OTA rimangono parte della strategia

Questa analisi non vuole sostenere che gli intermediari non servano.

Le OTA garantiscono visibilità, facilitano l’accesso a determinati mercati, generano fiducia e possono contribuire a sostenere la domanda nei periodi più complessi.

Il problema nasce quando la struttura non utilizza più l’intermediazione come uno strumento, ma ne diventa dipendente.

Ridurre il peso delle commissioni non significa eliminare i canali intermediati. Significa trovare un equilibrio più favorevole tra fatturato, costo di acquisizione, occupazione e marginalità.

Marketing, revenue e distribuzione dovrebbero quindi essere letti insieme.

Le campagne devono conoscere disponibilità, prezzi, mercati prioritari e periodi da sostenere.

Il revenue management deve sapere quanto costa generare la domanda.

La distribuzione deve essere valutata non soltanto in base al volume prodotto, ma anche in relazione al margine lasciato alla struttura.

Oltre 8,25 milioni di euro di fatturato diretto rappresentano un risultato significativo.

Ma il dato più utile non è soltanto il volume raggiunto quanto la possibilità di distinguere il fatturato attribuito alle Ads da quello derivato, conoscere l’incidenza dell’investimento pubblicitario e confrontare questi valori con il costo degli altri canali.

Perché aumentare il fatturato è importante ma comprendere quanto costa produrlo, quanto margine rimane alla struttura e quanto siano attendibili i dati utilizzati è ciò che permette a direttori e proprietari di compiere scelte più consapevoli.